Malcolm McLean

1.1. Tuổi thơ và quá trình học vấn

Malcom McLean sinh ra tại Maxton, Bắc Carolina, Hoa Kỳ vào năm 1913. Tên khai sinh của ông ban đầu được viết là Malcolm, nhưng sau này ông thường dùng Malcom. Năm 1935, khi tốt nghiệp trung học tại Winston-Salem, Bắc Carolina, gia đình ông không đủ tiền để gửi ông vào đại học. Thay vào đó, gia đình có đủ tiền để McLean mua một chiếc xe tải đã qua sử dụng, đánh dấu bước khởi đầu cho sự nghiệp của ông.

Theo một số nguồn tin, vào năm 1931, sau khi tốt nghiệp trung học, McLean đã phải từ bỏ việc học đại học vì gia đình nông dân của ông không có đủ học phí. Ông bắt đầu làm công việc thu mua hàng hóa cho một cửa hàng tạp hóa địa phương. Sau đó, McLean tìm thấy cơ hội quản lý một trạm xăng ở Red Springs, Bắc Carolina. Để nhập xăng, ông phải vay tiền từ người thân và thường lái xe 45 km đến Fayetteville, Bắc Carolina để mua xăng rẻ hơn 5 USD. Trong những chuyến đi này, ông được phép sử dụng một chiếc xe kéo cũ bỏ xó ở sân sau trạm xăng, đây chính là tiền đề cho ý tưởng thành lập công ty vận tải McLean Trucking Co. Ban đầu, công ty chỉ có một mình ông vừa là chủ trạm xăng vừa là tài xế xe bồn.

Không lâu sau, McLean tìm thấy một chiếc xe ben cũ giá hời và mua nó bằng cách trả góp 3 USD mỗi tuần. Trong thời kỳ Đại suy thoái và chính sách New Deal của Franklin D. Roosevelt khởi động các dự án công cộng của bang, ông đã giành được hợp đồng vận chuyển đất đá. Điều này cho phép ông thuê thêm một tài xế và mua thêm một chiếc xe tải cũ khác để bắt đầu vận chuyển rau củ địa phương. Có một giai thoại kể rằng, khi vận chuyển rau củ đến Thành phố New York, ông không đủ tiền trả phí cầu đường và phải để lại một chiếc cờ lê làm vật thế chấp. Sau khi bán hết hàng ở New York, ông đã quay lại để chuộc lại chiếc cờ lê của mình.

1.2. Thành lập McLean Trucking

Năm 1935, ở tuổi 22, Malcom McLean cùng chị gái Clara và em trai Jim chính thức thành lập McLean Trucking Co. Công ty khởi đầu với hai xe tải và một xe kéo, cùng sáu tài xế tự sở hữu phương tiện và chính McLean cũng là một trong số họ, tổng cộng chín người. Đặt trụ sở tại Red Springs, Bắc Carolina, McLean Trucking ban đầu chuyên chở các thùng thuốc lá rỗng và nhanh chóng phát triển nhờ các hợp đồng lớn vận chuyển thùng phuy từ Bắc Carolina đến New Jersey và sợi bông đến New England.

Công ty phát triển thuận lợi, đến năm 1940, sau sáu năm hoạt động, McLean Trucking đã sở hữu 30 xe tải và đạt doanh thu 230.00 K USD. Mặc dù phải đối mặt với các vụ kiện từ các đối thủ cạnh tranh lớn hơn, McLean vẫn kiên trì mở rộng các tuyến vận chuyển của mình. Đến năm 1946, doanh thu của công ty đã tăng vọt lên 2.20 M USD.

Vào cuối những năm 1940, khi nhu cầu vận tải đường sắt giảm sút và hệ thống đường bộ phát triển, ngành vận tải đường bộ bắt đầu nổi lên mạnh mẽ, với tốc độ tăng trưởng hàng năm gấp đôi. McLean tìm cách mở rộng kinh doanh, nhưng luật vận tải Hoa Kỳ thời đó yêu cầu giấy phép từ Ủy ban Thương mại Liên bang (ICC) cho các tuyến mới. ICC, vốn bao gồm cả ngành đường sắt, thường khó cấp phép để bảo vệ ngành này, ưu tiên trật tự hơn hiệu quả. Để vượt qua rào cản này, McLean bắt đầu mua lại các công ty đã có giấy phép cho các tuyến đường mà ông mong muốn. Nếu giá mua quá cao, ông sẽ thuê lại giấy phép. Nhiều công ty đang gặp khó khăn tài chính do tranh chấp lao động, khiến việc mua lại trở nên dễ dàng. Cuối cùng, ông đã mua lại hơn 10 công ty, và đến năm 1949, McLean Trucking đã sở hữu hơn 600 xe tải, trở thành công ty vận tải lớn thứ tám toàn quốc về quy mô và thứ ba về tỷ suất lợi nhuận.

Ngay từ khi thành lập, McLean đã có ý thức cao về chi phí để cạnh tranh với các đối thủ nhỏ và giá cước thấp. Ông là người tiên phong trong việc sử dụng động cơ diesel thay vì động cơ xăng, ký hợp đồng giảm giá lớn với các trạm xăng chỉ định, sử dụng các công nghệ mới để giảm lực cản không khí và tiết kiệm nhiên liệu cho xe kéo. Để giảm chi phí bảo hiểm, ông đã xây dựng đội ngũ tài xế gồm người mới và người có kinh nghiệm, thưởng thêm một tháng lương cho tài xế kỳ cựu nếu tài xế mới không gây tai nạn trong một năm. Ông cũng tận dụng các khoản vay lãi suất thấp của chính phủ dành cho cựu chiến binh khởi nghiệp để khuyến khích họ mua xe tải và làm việc cho McLean Trucking, mang lại lợi ích tương tự như việc công ty nhận được khoản vay lãi suất thấp. Vào những năm 1950, McLean Trucking là một trong những công ty đầu tiên ở Hoa Kỳ áp dụng quản lý chương trình, gửi các nhân viên mới tốt nghiệp đi đào tạo.

Mặc dù đã thành công lớn trong ngành vận tải đường bộ, McLean vẫn không ngừng tìm kiếm sự cải tiến. Ông nhận thấy tình trạng tắc nghẽn giao thông ngày càng trầm trọng do sự phát triển của cơ giới hóa. Ông cũng lo ngại rằng các công ty vận tải biển ven biển, vốn có thể mua lại tàu chở hàng dư thừa từ Chiến tranh thế giới thứ hai với giá rẻ mạt, có thể chiếm mất thị phần vận tải đường bộ của mình. Năm 1953, ông nảy ra ý tưởng "thay vì lái xe tải qua những khu vực ven biển tắc nghẽn, tại sao không chất cả xe tải lên tàu và vận chuyển bằng đường biển?". Đến mùa đông năm đó, ông đã lập kế hoạch cụ thể, đánh dấu bước ngoặt cho việc McLean, một người ngoại đạo, dấn thân vào ngành vận tải biển.

2.1. Quá trình phát triển ý tưởng vận chuyển bằng container

Ý tưởng vận chuyển hàng hóa trong các "hộp" đã có từ lâu. Vào cuối thế kỷ 19, các công ty đường sắt ở Vương quốc Anh và Pháp đã sử dụng các hộp gỗ để vận chuyển đồ nội thất. Sau Chiến tranh thế giới thứ nhất, khi xe tải trở nên phổ biến trong dân sự, một công ty vận tải ở Cincinnati, Ohio đã nảy ra ý tưởng tương tự như của McLean. Công ty đầu tiên ở Hoa Kỳ áp dụng container là New York Central Railroad vào năm 1920, với các container thép. Năm 1926, trên tuyến tàu sang trọng Golden Arrow/Fleche d'Or nối Luân Đôn với Paris, do Southern Railway và French Northern Railway điều hành, bốn container đã được sử dụng để vận chuyển hành lý của hành khách. Các container này được chất lên tàu ở Luân Đôn hoặc Paris và vận chuyển đến các cảng Dover hoặc Calais bằng xe sàn ở Vương quốc Anh và bằng toa xe của CIWL Pullman Golden Arrow Fourgon ở Pháp. Vào thời điểm đó, các container nhỏ cũng được chất lên tàu, nhưng chúng thường được trộn lẫn với hàng hóa rời do công nhân bốc xếp xử lý thủ công.

Kế hoạch vận tải biển ban đầu của McLean vào năm 1953 là sử dụng phương pháp tàu Ro-Ro (phà), trong đó toàn bộ xe tải được chất lên tàu. Luật pháp Hoa Kỳ thời đó phân biệt rõ ràng giữa vận tải đường bộ và đường biển; tàu biển, do tốc độ chậm hơn, được phép áp dụng giá cước thấp hơn so với đường sắt và đường bộ. McLean bị thu hút bởi lợi thế chi phí này, không chỉ để tránh tắc nghẽn giao thông mà còn để giảm giá cước. Ông nhận thấy rằng hệ thống này sẽ cho phép ông đặt giá cước thấp hơn đối thủ cạnh tranh trên cùng một tuyến đường. Cuối năm đó, ông bắt đầu mua đất để xây dựng các bến cảng. Ngành vận tải biển ven biển vào những năm 1950 đang trong tình trạng suy thoái, chỉ còn hoạt động bằng một nửa so với những năm 1930. Chính phủ hầu như không đầu tư. Cảng Newark ở New Jersey, từng là một cảng gỗ sầm uất, giờ đây đã suy tàn. Cơ quan Cảng vụ New York và New Jersey, quản lý cảng Newark, đang tìm cách hồi sinh các hoạt động cảng biển. Cảng Newark có diện tích rộng lớn mà McLean mong muốn. Ý tưởng về bến cảng container của McLean đã gây ấn tượng mạnh với giám đốc và trưởng phòng cảng vụ, những người đã công khai ủng hộ dự án này. Cơ quan cảng vụ có quyền phát hành trái phiếu đảm bảo doanh thu, cho phép họ xây dựng và cho McLean thuê lại, giúp McLean không phải đầu tư trực tiếp.

Khi việc xây dựng bến cảng bắt đầu, McLean tìm cách mua lại một công ty vận tải biển. Điều này là cần thiết vì luật vận tải cấm một công ty vận tải đường bộ sở hữu một công ty vận tải biển, và ICC sẽ không cấp phép cho một hành vi vi phạm pháp luật. Sau khi cân nhắc, ông nhắm đến Waterman Steamship, một công ty có trụ sở tại Mobile, Alabama, sở hữu Pan-Atlantic Company, có quyền cập bến 16 cảng, bao gồm cả New York. Ông bắt đầu mua lại Waterman Steamship với giá 42.00 M USD. Để tránh các quy định của ICC, McLean thành lập một công ty mới, McLean Industries, và trở thành CEO. Ông từ chức khỏi McLean Trucking Co., chuyển cổ phần của mình vào một quỹ tín thác, và bắt đầu mua lại Waterman Steamship. Đây là một trong những trường hợp mua lại bằng đòn bẩy (LBO) đầu tiên ở Hoa Kỳ. Việc giành được quyền sở hữu một công ty vận tải biển đã mở ra kỷ nguyên container hóa. Cuối cùng, McLean đã bán toàn bộ cổ phần của mình trong McLean Trucking Co. và sử dụng toàn bộ số tiền thu được để đầu tư vào McLean Industries. Khi được hỏi trong một cuộc phỏng vấn sau này liệu ông có bao giờ nghĩ đến việc vận hành một phần tài sản của mình một cách an toàn thay vì đổ hết vào vận tải biển không, McLean đã dứt khoát trả lời: "Hoàn toàn không. Để làm điều gì đó một cách nghiêm túc, bạn phải cắt đứt mọi đường lui."

Ban đầu, kế hoạch "tàu kéo" (RO-RO) của McLean, trong đó toàn bộ xe tải được chất lên tàu, được coi là không hiệu quả do lãng phí không gian chở hàng tiềm năng trên tàu, được gọi là "mất chỗ trống" (broken stowage). Tuy nhiên, chính phủ liên bang đã quan tâm đến kế hoạch ban đầu này và cung cấp khoản bảo lãnh vay 63.00 M USD để đóng bảy tàu RO-RO. Nhưng McLean sau đó đã nảy ra ý tưởng mới: chỉ chất container lên tàu, không kèm theo khung gầm (trailer), từ đó ra đời khái niệm tàu container hay "tàu hộp". Bằng cách loại bỏ bánh xe, thể tích hàng hóa giảm đi một phần ba và các container có thể xếp chồng lên nhau. McLean nhận thấy rằng phương pháp container này sẽ giúp tiết kiệm khoảng 94% chi phí vận chuyển bia so với phương pháp xếp dỡ truyền thống. Với khoản vay 22.00 M USD từ ngân hàng, vào tháng 1 năm 1956, McLean đã mua hai tàu chở dầu T2 cũ từ Chiến tranh thế giới thứ hai và chuyển đổi chúng để chở container trên và dưới boong.

Vào năm 1955, khi ý tưởng này được hình thành, không có công ty nào sản xuất container lớn, chủ yếu là các loại nhỏ. McLean đã liên hệ với Keith Tantlinger, kỹ sư trưởng của Brown Industries, một công ty sản xuất máy móc công nghiệp ở Spokane, Washington. Brown Industries đã phát triển một container nhôm 9.1 m ^{(30 ft)} vào năm 1949, nhưng theo Tantlinger, "mọi người đều quan tâm nhưng không ai mua". McLean yêu cầu Tantlinger phát triển một container 10 m ^{(33 ft)} để chất lên tàu chở dầu T2, với điều kiện là nó phải dễ dàng chuyển đổi giữa tàu, xe tải và đường sắt. Sau đó, McLean đã thuyết phục Tantlinger trở thành kỹ sư trưởng của Pan-Atlantic Company. McLean giám sát việc xây dựng các sàn gỗ tạm thời, được gọi là "Mechano decking", trên và dưới boong tàu T2 để chở container. Đây là một phương pháp phổ biến trong Chiến tranh thế giới thứ hai để vận chuyển hàng hóa quá khổ như máy bay. Mất vài tháng để trang bị lại tàu, đóng container để chở trên và dưới boong, và thiết kế khung gầm xe kéo cho phép tháo rời container.

Vấn đề tiếp theo cần giải quyết là cần cẩu. Vào thời điểm đó, các tàu chở hàng thường được trang bị cần trục, nhưng việc nâng container nặng bằng cần trục này có nguy cơ làm mất thăng bằng và lật tàu. Do đó, McLean đã chọn phương án cần cẩu lớn di chuyển trên đường ray song song với bến cảng. Ông tìm thấy một số cần cẩu bị bỏ không tại một xưởng đóng tàu, mua chúng, cải tạo và lắp đặt tại cảng Newark và Cảng Houston. Tantlinger cũng đã phát triển hệ thống "spreader" (thiết bị nâng) để nâng container, hiện vẫn được sử dụng, giúp loại bỏ nhu cầu công nhân bốc xếp phải nâng hàng thủ công.

2.2. Chuyến hải trình của tàu Ideal-X và sự ra đời của Sea-Land Service

Vào ngày 26 tháng 4 năm 1956, trước sự chứng kiến của 100 khách mời danh dự, một trong những tàu chở dầu đã được chuyển đổi, chiếc SS Ideal-X (không chính thức được đặt biệt danh là "SS Maxton" theo quê hương của McLean ở Bắc Carolina), đã được chất hàng và khởi hành từ Cảng Newark-Elizabeth Marine Terminal, New Jersey, đến Cảng Houston, Texas. Tàu chở 58 container "Trailer Vans" dài 11 m ^{(35 ft)} (sau này gọi là container) cùng với một lượng hàng hóa lỏng thông thường. Khi chiếc Ideal-X rời cảng Newark, Freddy Fields, một quan chức cấp cao của Hiệp hội Công nhân Bốc xếp Quốc tế, được hỏi ông nghĩ gì về con tàu container mới này. Fields trả lời, "Tôi muốn đánh chìm cái thằng khốn đó." McLean đã bay đến Houston để có mặt khi con tàu cập bến an toàn.

Vào tháng 4 năm 1957, tàu container đầu tiên, chiếc Gateway City, bắt đầu hoạt động thường xuyên giữa Thành phố New York, Florida và Texas. Mùa hè năm 1958, McLean Industries, vẫn sử dụng tên Pan-Atlantic Steamship Corporation, đã khai trương dịch vụ container giữa lục địa Hoa Kỳ và San Juan, Puerto Rico bằng tàu Fairland. Tên công ty chính thức được đổi từ Pan-Atlantic Steamship Corporation thành Sea-Land Service, Inc. vào tháng 4 năm 1960. Hoạt động của McLean đã có lãi vào năm 1961, và ông tiếp tục bổ sung các tuyến đường và mua các tàu lớn hơn.

2.3. Tiết kiệm chi phí và tăng cường hiệu quả

Vào năm 1956, hầu hết hàng hóa được bốc xếp thủ công bởi các công nhân bốc xếp. Chi phí bốc xếp hàng hóa thủ công lên tàu lúc đó là 5.86 USD mỗi tấn. Sử dụng container, chi phí chỉ còn 0.16 USD mỗi tấn, tiết kiệm gấp 36 lần. Container hóa cũng giúp giảm đáng kể thời gian bốc xếp tàu. McLean hiểu rằng "một con tàu chỉ kiếm tiền khi nó đang ở trên biển", và ông đã xây dựng hoạt động kinh doanh của mình dựa trên hiệu quả đó.

Năm 1954, một con tàu chở hàng của Mỹ tên là The Warrior phải mất sáu ngày để chất 194.582 loại hàng hóa khác nhau (từ thùng dầu lửa, ván gỗ đến bao tải đường) tại một cảng châu Âu. Sau hành trình 10 ngày, khi tàu cập cảng ở Mỹ, đội công nhân bốc xếp mất thêm bốn ngày để dỡ hết hàng hóa. Ngược lại, vào ngày 26 tháng 4 năm 1956, tàu Ideal-X của Sea-Land do McLean sở hữu đã hoàn thành việc chất 58 container hàng chỉ trong tám giờ, và tàu rời cảng ngay trong ngày nhận hàng.

3.1. Mở rộng tuyến đường quốc tế

Vào tháng 8 năm 1963, McLean đã mở một cơ sở cảng mới rộng 101 acre (khoảng 0.41 km²) tại Cảng Newark-Elizabeth Marine Terminal để xử lý lượng container lớn hơn. Tuy nhiên, thị trường container phát triển chậm cho đến cuối những năm 1960. Nhiều cảng không có cần cẩu để nâng container lên và xuống tàu, và sự thay đổi diễn ra chậm chạp trong một ngành công nghiệp vốn đã ăn sâu vào truyền thống. Hơn nữa, các công đoàn đã phản đối một ý tưởng đe dọa đến sinh kế của họ.

Mùa hè năm 1958, Pan-Atlantic Company bắt đầu dịch vụ vận chuyển container giữa lục địa Hoa Kỳ và San Juan, Puerto Rico bằng tàu Fairland. Tuy nhiên, kế hoạch này đã thất bại và gây ra khoản lỗ lớn. Mặc dù Puerto Rico là một thị trường hấp dẫn, McLean đã bỏ qua thực tế rằng các hoạt động cảng biển ở đó vẫn do các công nhân bốc xếp truyền thống kiểm soát. Khi hai tàu container của ông, bao gồm cả Fairland, cập cảng San Juan, việc dỡ hàng đã bị từ chối. Phải mất bốn tháng đàm phán để giải quyết vấn đề, cuối cùng McLean phải nhượng bộ và thuê công nhân bốc xếp truyền thống để dỡ hàng. Điều này đã làm mất đi ba năm lợi nhuận của công ty, đẩy nó vào tình thế khó khăn.

Vào tháng 4 năm 1960, Pan-Atlantic Steamship Corporation chính thức đổi tên thành Sea-Land Service, Inc.. Đến năm 1961, hoạt động của McLean đã có lãi, và ông tiếp tục mở rộng các tuyến đường mới cũng như mua thêm các tàu lớn hơn.

Tháng 4 năm 1966, Sea-Land bắt đầu dịch vụ giữa New York và Rotterdam, Hà Lan; Bremen, Đức; và Grangemouth, Scotland. Đến cuối những năm 1960, Sea-Land Industries đã sở hữu 27.000 container kiểu xe kéo do Fruehauf Trailer Corporation sản xuất, 36 tàu kéo và tiếp cận hơn 30 thành phố cảng.

Thành phố New York, một trung tâm hàng hải, đã nỗ lực để giữ vững vị thế của mình khi container hóa xuất hiện, nhưng do tốc độ thay đổi quá nhanh, thành phố đã không thể thích nghi, dẫn đến các khoản đầu tư bị lãng phí và nền kinh tế New York chịu thiệt hại nặng nề. Việc tăng khối lượng container đã tạo ra nút thắt cổ chai lớn trong vận tải đường bộ qua các đường hầm và cầu nối qua sông. Ngoài ra, các công nhân bốc xếp, vốn sống gần cảng từ lâu đời và có truyền thống cha truyền con nối, có sự đoàn kết mạnh mẽ và thường xuyên đình công. Kết quả của các phong trào đòi quyền lợi đã dẫn đến sự ra đời của các công nhân bốc xếp công ích, yêu cầu mọi hàng hóa vận chuyển bằng xe tải vào cảng phải qua họ. Nếu không, các hành vi cản trở sẽ xảy ra. Năm 1953, Thống đốc New York Thomas E. Dewey đã thành lập Ủy ban Cảng vụ để giải tán các công nhân bốc xếp công ích. Sau nhiều cuộc tranh luận gay gắt giữa hai thống đốc, Cảng Elizabeth lớn đã được xây dựng ở New Jersey, đánh dấu chiến thắng cho bang này.

3.2. Việc bán Sea-Land cho R.J. Reynolds và các hoạt động kinh doanh sau này

Khi những lợi thế của hệ thống container của McLean trở nên rõ ràng, các đối thủ cạnh tranh nhanh chóng thích nghi. Họ đóng những con tàu lớn hơn, cần cẩu giàn lớn hơn và container tinh vi hơn. Sea-Land cần tiền mặt để duy trì khả năng cạnh tranh. McLean đã tìm đến R. J. Reynolds Tobacco Company, một công ty mà ông đã biết từ những ngày còn làm vận tải đường bộ khi xe tải của ông vận chuyển thuốc lá Reynolds khắp Hoa Kỳ. Tháng 1 năm 1969, Reynolds đồng ý mua Sea-Land với giá 530.00 M USD bằng tiền mặt và cổ phiếu. Cá nhân McLean kiếm được 160.00 M USD và có một ghế trong ban giám đốc của công ty. Để thực hiện thương vụ mua lại, Reynolds đã thành lập một công ty holding, lấy tên là R.J. Reynolds Industries, Inc. (RJR), mua lại Sea-Land vào tháng 5 năm 1969. Cùng năm đó, Sea-Land đã đặt hàng năm tàu container lớn nhất và nhanh nhất thế giới - các tàu lớp SL-7.

Dưới sự quản lý của Reynolds, lợi nhuận của Sea-Land không ổn định. Đến cuối năm 1974, Reynolds đã đầu tư hơn 1.00 B USD vào Sea-Land, xây dựng các bến cảng khổng lồ ở New Jersey và Hồng Kông, đồng thời tăng cường đội tàu container của mình. Chi phí lớn nhất của Sea-Land là nhiên liệu, vì vậy vào năm 1970, RJR đã mua American Independent Oil Co., hay còn gọi là Aminoil, với giá 56.00 M USD. RJR đã đầu tư hàng triệu đô la vào thăm dò dầu mỏ, cố gắng đưa Aminoil đủ lớn để cạnh tranh trên thị trường thăm dò toàn cầu.

Năm 1974, R.J. Reynolds Industries có năm tốt nhất của mình. Thu nhập của Sea-Land tăng gần 10 lần, lên 145.00 M USD. Thu nhập của Aminoil tăng vọt lên 86.30 M USD. Dun & Bradstreet, công ty xếp hạng tài chính, đã vinh danh RJR là một trong năm công ty được quản lý tốt nhất ở Mỹ. Nhưng vào năm 1975, thu nhập của Sea-Land giảm mạnh, cùng với Aminoil. McLean từ bỏ ghế trong ban giám đốc Reynolds vào năm 1977 và cắt đứt quan hệ với công ty. Ông tuyên bố: "Tôi là một doanh nhân, còn họ là những nhà quản lý."

Tháng 6 năm 1984, R.J. Reynolds Industries, Inc. đã tách Sea-Land Corporation thành một công ty độc lập, đại chúng, với cổ phiếu giao dịch trên Sở giao dịch chứng khoán New York. Sea-Land đạt doanh thu và lợi nhuận cao nhất trong lịch sử 28 năm của mình. Tháng 9 năm 1986, Sea-Land Corporation sáp nhập với CSA Acquisition Corp., một công ty con của CSX Corporation. Cổ phiếu phổ thông của Sea-Land Corporation được đổi lấy 28 USD mỗi cổ phiếu bằng tiền mặt.

Các dịch vụ quốc tế của Sea-Land đã được bán cho Maersk vào năm 1999, và công ty hợp nhất được đặt tên là Maersk Sealand, sau đó vào năm 2006, được biết đến đơn giản là Maersk Line. Các dịch vụ nội địa trước đây của Sea-Land hoạt động cho đến năm 2015 dưới tên Horizon Lines, chiếm khoảng 36% tổng số chuyến hàng container đường biển của Hoa Kỳ giữa lục địa Hoa Kỳ và các thị trường Alaska, Hawaii, Puerto Rico và Guam. Công ty có trụ sở chính tại Charlotte, Bắc Carolina. Năm 2015, công ty này được Matson Navigation Company mua lại.

Sau khi container ra đời, bản đồ quyền lực của các cảng biển dễ dàng bị thay đổi. Với sự tham gia của các tập đoàn lớn, các tàu biển ngày càng lớn hơn, và chi phí vận chuyển giảm đến mức không cần phải tính toán. Ngành vận tải biển, sau đó, rơi vào cuộc cạnh tranh giảm giá khốc liệt, khiến nhiều công ty mất khả năng tài chính và dẫn đến các vụ mua bán, sáp nhập để tái cơ cấu ngành. Các cuộc khủng hoảng dầu mỏ và giá dầu tăng do xung đột đã khiến các tàu kém hiệu quả về nhiên liệu như SL7 của Sea-Land phải bán đi vì không còn khả năng sinh lời, mặc dù đã có hệ thống phụ phí nhiên liệu.

Vào những năm 1990, cùng với sự dịch chuyển toàn cầu của các nhà máy sản xuất ra nước ngoài, Trung Quốc, Malaysia và Thái Lan đã đầu tư rất lớn vào việc xây dựng các cảng container lớn. Ngày nay, một phần tư tổng số container trên thế giới được xuất khẩu từ Trung Quốc. Năm 2010, Cảng Thượng Hải đã vượt qua Cảng Singapore để trở thành cảng container lớn nhất thế giới về khối lượng hàng hóa.

Năm 1968, McLean tài trợ một dự án bất động sản ở Waveland, Mississippi, sau này trở thành Diamondhead, Mississippi. Năm 1971, khu nghỉ dưỡng Pinehurst ở Pinehurst, Bắc Carolina được bán cho Diamondhead Corporation, một công ty phát triển đất đai thuộc sở hữu của McLean. Khu nghỉ dưỡng lâu đời này, vốn hầu như không thay đổi trong 75 năm trước khi được bán, đã trở thành trung tâm của tranh cãi. Cuối cùng, vào năm 1982, Pinehurst trở thành tài sản của các chủ nợ chính của Diamondhead, những người đã thành lập một tập đoàn ở Bắc Carolina tên là Resort Assets Corporation. Với sự tiếp quản của họ, một nỗ lực khả thi hơn đã được thực hiện để phối hợp với các quan chức làng Pinehurst nhằm khôi phục toàn bộ cộng đồng.

Năm 1978, McLean mua lại United States Lines (USL). Tại đây, ông đã xây dựng một đội tàu container 4.400 TEU lớn nhất vào thời điểm đó. Các tàu này, hoạt động trong dịch vụ vòng quanh thế giới, được thiết kế sau cuộc khủng hoảng dầu mỏ những năm 1970 và tiết kiệm nhiên liệu nhưng chậm, do đó không phù hợp để cạnh tranh trong giai đoạn dầu rẻ sau đó. USL đã phá sản vào năm 1986. McLean đã rất quan tâm đến những lời chỉ trích nhắm vào ông sau sự sụp đổ của USL và việc mất nhiều việc làm liên quan.

3.3. Khó khăn tài chính và phá sản

Năm 1982, McLean lọt vào danh sách 400 người giàu nhất nước Mỹ của tạp chí Forbes với tài sản ròng 400.00 M USD. Tuy nhiên, vài năm sau, do đánh cược vào giá dầu tăng nhưng không thành hiện thực, McLean đã phải nộp đơn xin phá sản theo Chương 11 với khoản nợ 1.30 B USD.

Năm 1991, ở tuổi 78, McLean thành lập Trailer Bridge, Inc., một công ty vận tải đường bộ và đường biển hoạt động giữa lục địa Hoa Kỳ (Jacksonville, Florida), Puerto Rico và Cộng hòa Dominica. McLean cũng phát triển các phát minh ngoài lĩnh vực hàng hải, bao gồm một phương tiện để nâng bệnh nhân từ cáng lên giường bệnh viện.

4.1. Quá trình thiết lập tiêu chuẩn container

Cuối những năm 1950, container trở thành chủ đề nóng trong giới vận tải, nhưng hầu hết các container đều có kích thước dưới 2.4 m ^{(8 ft)}. Một cuộc khảo sát năm 1959 cho thấy chỉ có Sea-Land và Matson là hai công ty lớn sử dụng container dài hơn 2.4 m ^{(8 ft)}. Do mỗi công ty sản xuất container theo kích thước riêng để thuận tiện cho việc sử dụng nội bộ, sự thiếu tương thích đã ảnh hưởng đến tàu, xe tải, đường sắt, thiết bị xếp dỡ và thậm chí cả chủ hàng. Lo ngại về tác động lớn đến logistics trong trường hợp khẩn cấp, vào năm 1958, Hải quân Hoa Kỳ đã thúc đẩy Cục Hàng hải Liên bang (MARAD) hành động để chấm dứt sự phát triển container không có trật tự này.

Một hội nghị chuyên gia được tổ chức vào tháng 2 năm đó, nhưng Sea-Land và Matson, hai công ty không nhận trợ cấp sản xuất container, không được mời tham dự. Hội nghị đã diễn ra sôi nổi, và cuối cùng quyết định rằng việc thiết lập một tiêu chuẩn duy nhất là không thể, thay vào đó chấp nhận nhiều kích thước. Tuy nhiên, chiều rộng container được nhất trí là 2.4 m ^{(8 ft)} (dựa trên khổ đường sắt tiêu chuẩn), và container phải có cấu trúc để gắn spreader ở bốn góc. Mặc dù châu Âu lúc đó chỉ có thể xử lý container dài tối đa 2.1 m ^{(7 ft)}, nhưng đa số ý kiến cho rằng tiêu chuẩn của Mỹ cuối cùng sẽ được áp dụng. Về chiều cao, 2.4 m ^{(8 ft)} là phổ biến nhất, nhưng ngành vận tải đường bộ đề xuất 0.2 m ^{(8 in)} để xe nâng có thể đi vào, và cuối cùng chiều cao này được chấp nhận là giới hạn tối đa. Về chiều dài, do container dài không thể chịu tải trọng nếu được hỗ trợ ở bốn điểm khi chất container ngắn hơn, vấn đề này được hoãn lại để nghiên cứu thêm. Quan trọng nhất, "trọng lượng tối đa" khi chất hàng cũng được hoãn lại vì đây là tiêu chuẩn cho việc sản xuất container, tàu, xe tải, đường sắt và thiết bị xếp dỡ.

Việc thống nhất các tiêu chuẩn sẽ khiến các khoản đầu tư và trợ cấp của hai công ty lớn và chính phủ trở nên vô ích. Các công ty lớn không muốn container ngắn hơn vì chi phí xếp dỡ sẽ tăng gấp đôi. Bull Lines, một công ty vận tải đến Puerto Rico, thậm chí còn yêu cầu cấp phép cho các container có kích thước không chuẩn vì chúng không liên kết với các hệ thống khác, khiến tình hình trở nên hỗn loạn. Vào ngày 14 tháng 4 năm 1961, một cuộc bỏ phiếu đã diễn ra. Mặc dù các công ty vận tải biển bỏ phiếu trắng, nhưng với đa số phiếu thuận, chiều dài container đã được quyết định là bốn loại: 3.0 m ^{(10 ft)}, 6.1 m ^{(20 ft)}, 9.1 m ^{(30 ft)} và 12 m ^{(40 ft)}. Loại 9.1 m ^{(30 ft)} là một bổ sung mới. Loại 12 m ^{(40 ft)} không thể vận chuyển trên đường bộ ở châu Âu, do đó đã tính đến mối lo ngại của châu Âu. Chính phủ Hoa Kỳ ngay lập tức thông báo rằng họ sẽ chỉ cấp trợ cấp cho việc sản xuất các container có kích thước này.

Tháng 9 năm 1961, đại diện của 11 quốc gia thành viên và 15 quốc gia quan sát viên của Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO) đã họp tại New York để thảo luận về tiêu chuẩn hóa. Tại cuộc họp này, vấn đề kích thước đã gây tranh cãi ở Mỹ trong ba năm lại tái diễn. Châu Âu, nơi các container nhỏ hơn đã phổ biến từ lâu, đã yêu cầu chấp nhận các container dưới 3.0 m ^{(10 ft)}. Tuy nhiên, Hoa Kỳ, Vương quốc Anh và Nhật Bản đã phản đối đề xuất này. Cuối cùng, một thỏa hiệp đã được thông qua, bổ sung các loại 1.5 m ^{(5 ft)} và 0.2 m ^{(6 in)} vào "Series 2". Năm 1964, chiều rộng và chiều cao 2.4 m ^{(8 ft)}, cùng với chiều dài 3.0 m ^{(10 ft)}, 6.1 m ^{(20 ft)}, 9.1 m ^{(30 ft)}, 12 m ^{(40 ft)} và Series 2 gồm 1.5 m ^{(5 ft)}, 2.1 m ^{(6.8 ft)}, đã được quyết định là tiêu chuẩn ISO.

Về vấn đề cơ chế khóa, các cơ chế spreader và khóa xoắn là công nghệ được cấp bằng sáng chế của Sea-Land. Do đó, các công ty khác phải trả phí sử dụng cho Sea-Land. McLean, theo lời khuyên của kỹ sư trưởng Tantlinger của Fruehauf và sự vận động của các cơ quan chính phủ, đã từ bỏ quyền sở hữu bằng sáng chế, cho phép chúng được áp dụng làm tiêu chuẩn ISO. Tuy nhiên, sau đó, một số lỗi đã được tìm thấy trong các bộ phận được ISO phê duyệt. Các kỹ sư đã nhanh chóng được triệu tập để giải quyết vấn đề, và việc tăng độ dày của các bộ phận đã giải quyết được mọi vấn đề.

Mặc dù có tiêu chuẩn thống nhất toàn cầu, container 9.1 m ^{(30 ft)} hầu như không được sử dụng, và container 3.0 m ^{(10 ft)} cũng chỉ được một số ít sử dụng. Container 6.1 m ^{(20 ft)} bị ngành vận tải đường bộ không ưa chuộng vì việc chất hai container 6.1 m ^{(20 ft)} đầy lên một xe kéo sẽ gây quá tải. Sea-Land và Matson đã đề xuất với nhóm làm việc của American National Standards Institute (ASA) rằng nên giới thiệu container 11 m ^{(35 ft)} vì container 12 m ^{(40 ft)} đầy sẽ quá tải đối với xe tải. ASA đã chấp nhận chiều cao 2.6 m ^{(8.6 ft)} mới, nhưng đề xuất 11 m ^{(35 ft)} đã bị từ chối.

4.2. Đổi mới thương mại và logistics toàn cầu

Khi những lợi ích của container hóa của McLean trở nên rõ ràng, các đối thủ cạnh tranh nhanh chóng thích nghi. Họ bắt đầu đóng những con tàu lớn hơn, cần cẩu giàn lớn hơn và container tinh vi hơn. Năm 1965, khối lượng hàng hóa hàng năm tại cảng New York là 1.95 M tấn, nhưng chỉ trong hai tháng đầu năm sau, con số này đã đạt 2.60 M tấn, cho thấy sự tăng trưởng nhanh chóng. Cùng thời điểm đó, chỉ có ba công ty hoạt động vận tải quốc tế, nhưng đến năm sau, 60 công ty đã tham gia.

Sự xuất hiện của container đã dễ dàng thay đổi bản đồ quyền lực của các cảng biển. Với sự tham gia của các tập đoàn lớn, các tàu biển ngày càng lớn hơn, và chi phí vận chuyển giảm đến mức không cần phải tính toán. Sau đó, ngành vận tải biển, vốn đã dư cung, rơi vào cuộc chiến giảm giá, khiến nhiều công ty mất khả năng tài chính và dẫn đến các vụ mua bán, sáp nhập để tái cơ cấu ngành.

Một số nhà sử học ngày nay chỉ ra rằng công việc của McLean không phải là một cuộc cách mạng mà là một sự ứng dụng. Vấn đề chi phí xếp dỡ hàng hóa trong vận tải đã được nhận thức từ đầu những năm 1950, và container đã được chỉ ra là một giải pháp tiềm năng. Các container được phát triển ban đầu chủ yếu là loại nhỏ, không có khả năng thay đổi cơ bản các nguyên tắc kinh tế hoặc có tác động rộng lớn. Để container phát huy hiệu quả tối đa, chúng phải được chất đầy tại điểm xuất phát và vận chuyển mà không cần mở ra cho đến điểm đến cuối cùng. Điều làm McLean nổi bật là ông đã nhận ra rằng ngành vận tải biển không phải là ngành vận hành tàu, mà là ngành vận chuyển hàng hóa, và ông đã xây dựng một hệ thống vận tải liên phương thức toàn diện với ý thức chi phí triệt để, bao gồm cảng, tàu, cần cẩu, kho bãi, xe tải và đường sắt.

4.3. Đóng góp cải thiện hậu cần trong Chiến tranh Việt Nam

Vào mùa đông năm 1965, chính phủ Hoa Kỳ bắt đầu tăng cường quân số khẩn cấp đến Việt Nam, dẫn đến sự hỗn loạn trong việc cung cấp vật tư. Việt Nam là một quốc gia dài theo chiều Bắc-Nam, với hệ thống đường sắt duy nhất không hoạt động hiệu quả, đường bộ không được trải nhựa và bị chia cắt. Cảng Sài Gòn là cảng nước sâu duy nhất có thể tiếp nhận tàu lớn. Khi một tàu lớn cập bến, các tàu khác phải neo đậu ngoài khơi và chuyển hàng hóa bằng sà lan theo phương pháp thủ công. Các cảng khác như Đà Nẵng cũng cạn, nên áp dụng biện pháp tương tự. Các công ty tư nhân được ủy thác hỗ trợ cung cấp vật tư, với 23.300 công nhân bốc xếp làm việc 12 giờ mỗi ca, không có ngày nghỉ, nhưng vẫn quá tải. Quân đội Hoa Kỳ lúc đó sử dụng 16 phương pháp cung cấp khác nhau, dẫn đến việc tranh giành kho bãi và xe tải tại hiện trường. Không có hệ thống quản lý hàng hóa đến, khiến việc dỡ hàng từ các tàu lớn bị đình trệ, tàu không thể rời bến. Bộ Tư lệnh Vận tải Biển Quân sự (MSTS) của Hải quân, đơn vị quản lý, thậm chí không có văn phòng. Các bến tàu tràn ngập sà lan, và phải mất từ 10 ngày đến 30 ngày để dỡ hết hàng từ một tàu. Vào mùa hè, bão thường xuyên xảy ra, làm gián đoạn công việc. Hầu hết hàng hóa dỡ xuống đều bị phơi ngoài trời, và tình trạng trộm cắp có tổ chức do Quân lực Việt Nam Cộng hòa thực hiện rất phổ biến, đến mức hiến binh có vũ trang phải hộ tống các chuyến xe tải chở hàng. Cuối cùng, việc dỡ hàng bị bỏ cuộc, và các tàu được sử dụng làm kho chứa, dẫn đến thiếu tàu vận chuyển vật tư. Lục quân Hoa Kỳ không can thiệp vào hậu cần với lý do tình hình chiến sự khẩn cấp, và Không quân Hoa Kỳ cũng làm ngơ.

Việc Bộ Tổng Tham mưu Liên quân Hoa Kỳ áp dụng phương pháp cung cấp "đẩy" (push) là một trong những yếu tố làm trầm trọng thêm tình hình. Phương pháp "kéo" (pull) là gửi vật tư theo yêu cầu của tiền tuyến, trong khi phương pháp "đẩy" là gửi một lượng vật tư định kỳ được xác định trước theo quy mô quân số. Mặc dù "đẩy" là tốt nhất để cung cấp nhanh chóng cho tiền tuyến trong giai đoạn đầu, nhưng nó không phù hợp với tình hình chiến sự thay đổi hàng ngày, dẫn đến việc vật tư không cần thiết tràn ngập trong khi vật tư cần thiết lại thiếu. Sau đó, Bộ trưởng Quốc phòng Robert McNamara đã phê duyệt kế hoạch mở rộng cảng Đà Nẵng và xây dựng một cảng mới để xây dựng trung tâm cung cấp vật tư. Tuy nhiên, khu vực này không có cơ sở hạ tầng như điện, gas, nước, và nền đất yếu không phù hợp để lắp đặt máy móc công nghiệp lớn, khiến tình hình không cải thiện. Các tàu phải chờ ở Vịnh Subic, Philippines. Tình trạng hỗn loạn vật tư tràn ngập đã được tạp chí Life đưa tin, khiến các nghị sĩ thị sát và coi đây là vấn đề nghiêm trọng, từ đó một kế hoạch cải thiện triệt để đã được khởi động.

Khi công ty tư nhân Alaska Barge, được McNamara thuyết phục rằng "chắc chắn sẽ thành công trong vận chuyển vật tư", được MSTS giao nhiệm vụ vận chuyển, tình hình bắt đầu cải thiện. McNamara sau đó đã mời McLean, người tiên phong trong ngành vận tải biển, đến Washington để giải thích tình hình. McLean nhiều lần thuyết trình về kế hoạch vận chuyển bằng container ở Washington, nhưng không ai nghĩ rằng nó cần thiết. Bực bội trước điều này, McLean đã thành công trong việc trực tiếp kiến nghị với Đô đốc Hải quân Frank Besson. Sau khi thị sát Việt Nam cùng hai kỹ sư, McLean kết luận rằng việc sử dụng container sẽ giải quyết mọi vấn đề và đã kiến nghị kết quả này lên chính phủ. Chính phủ gây áp lực buộc quân đội phải áp dụng bí quyết của các công ty tư nhân, nhưng quân đội, vốn không hiểu rõ về container hóa mới bắt đầu, đã bối rối và tình hình không tiến triển. Trong bối cảnh đó, Equipment Rental, một công ty con của Sea-Land, đã giành được hợp đồng vận tải đường bộ tại Sài Gòn. Mặc dù không liên quan đến container, hoạt động này đã giúp Sea-Land đề xuất hợp đồng vận chuyển giữa Oakland, California và Okinawa với MSTS. Kết quả là, hợp đồng với Sea-Land đã được ký kết, và việc vận chuyển bằng container bắt đầu. Sea-Land đã xử lý dễ dàng 476 container 35 ft đến mỗi 12 ngày, khiến MSTS rất ấn tượng. MSTS đã yêu cầu Sea-Land vận chuyển giữa Việt Nam và lục địa Hoa Kỳ, và Sea-Land cuối cùng đã được chọn trong số nhiều công ty ứng tuyển.

Mặc dù vận chuyển container bắt đầu từ lục địa Hoa Kỳ, nhưng do Việt Nam không có cần cẩu, việc vận chuyển bị giới hạn đến Vịnh Subic, Philippines. MSTS, vốn biết rõ hiệu quả của Sea-Land ở Okinawa, đã chỉ thị mạnh mẽ cho Bộ Tư lệnh Hậu cần số 1, đơn vị quản lý việc bốc xếp ở Việt Nam, phải lắp đặt cần cẩu. Tuy nhiên, Bộ Tư lệnh Hậu cần số 1 không nhiệt tình với container và thực tế không có kế hoạch lắp đặt cần cẩu. Tình trạng hỗn loạn bốc xếp tạm thời lắng xuống, nhưng đến giữa năm 1966, khối lượng hàng hóa lại tăng 55% so với năm trước, khiến tình trạng hỗn loạn tái diễn. Với sự chỉ đạo của McNamara, việc xây dựng khẩn cấp đã bắt đầu, và Vịnh Cam Ranh đã biến thành một cảng container. Nhờ đó, tàu container lớn Oakland có thể cập bến, dỡ hàng hóa tương đương 10 tàu trước đây trong một lần. Sea-Land đã giành được tất cả các hợp đồng liên quan đến container, bao gồm hoạt động cảng và vận chuyển, không chỉ giúp việc bốc xếp trở nên ngăn nắp mà còn giảm đáng kể hư hỏng và trộm cắp, đồng thời giảm chi phí vận chuyển. Quân đội đã ngạc nhiên và tự hào ghi lại trong hồ sơ năm 1967 rằng "mọi vấn đề đã được giải quyết". Các cuộc điều tra sau đó của quân đội kết luận rằng container hóa không chỉ là một phương tiện vận chuyển mà còn là một hệ thống logistics. Thùng Conex do quân đội phát triển đã bị loại bỏ, và việc xây dựng hệ thống hậu cần sử dụng container 6.1 m ^{(20 ft)} dân sự đã bắt đầu. Vận chuyển đến Việt Nam chiếm 40% doanh thu của Sea-Land trong giai đoạn 1968-1969.

Với hợp đồng của Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ, Sea-Land đã đảm nhận việc vận hành ba tàu lớn và ba tàu nhỏ đến Việt Nam. Các chuyến đi đến Việt Nam đầy ắp vật tư quân sự, nhưng các chuyến về lại chủ yếu là container rỗng. Do cước phí khứ hồi được đảm bảo, mọi chuyến hàng về đều là lợi nhuận, McLean đã tìm cách tận dụng điều này. Ông nảy ra ý tưởng về một quốc gia: Nhật Bản. Vào những năm 1960, Nhật Bản đang trong giai đoạn tăng trưởng kinh tế thần kỳ, phát triển nhanh nhất thế giới, và khối lượng thương mại với Hoa Kỳ đứng thứ hai. Tháng 9 năm 1968, Sea-Land khai trương tuyến vận tải thường xuyên giữa Yokohama và Bờ Tây Hoa Kỳ. Các container chất đầy các sản phẩm điện tử sản xuất tại Nhật Bản, đánh dấu một làn sóng xuất khẩu mạnh mẽ của Nhật Bản. Dịch vụ này sau đó được mở rộng đến Hồng Kông và Đài Loan vào năm 1969, và đến Singapore, Thái Lan và Philippines vào năm 1971. Khi khối lượng container tăng vọt, các cảng ở khắp châu Á cũng bắt đầu xây dựng các cảng container lớn. Trong số đó, Singapore là quốc gia nhiệt tình nhất. Nhờ việc mở rộng không ngừng và xem xét lại quy trình làm việc để giảm số lượng công nhân bốc xếp, Singapore đã đạt được hiệu quả cao, và đến năm 2005, Cảng East Lagoon của Singapore đã trở thành cảng container lớn nhất thế giới, giữ vững vị thế là một cảng trung chuyển nổi tiếng toàn cầu.

5.1. Chi tiết cá nhân và các bước đi ban đầu trong sự nghiệp

Malcom McLean là người duy nhất đã thành lập ba công ty sau này được niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán New York (cộng thêm hai công ty khác trên NASDAQ).

McLean không chỉ tập trung vào các dự án hàng hải. Ông cũng đầu tư vào một dự án bất động sản ở Waveland, Mississippi vào năm 1968, sau này trở thành Diamondhead, Mississippi. Năm 1971, khu nghỉ dưỡng Pinehurst ở Pinehurst, Bắc Carolina được bán cho Diamondhead Corporation, một công ty phát triển đất đai thuộc sở hữu của McLean. Khu nghỉ dưỡng lâu đời này, vốn hầu như không thay đổi trong 75 năm trước khi được bán, đã trở thành trung tâm của tranh cãi. Cuối cùng, vào năm 1982, Pinehurst trở thành tài sản của các chủ nợ chính của Diamondhead, những người đã thành lập một tập đoàn ở Bắc Carolina tên là Resort Assets Corporation.

Ngoài ra, McLean còn phát triển các phát minh ngoài lĩnh vực hàng hải, bao gồm một phương tiện để nâng bệnh nhân từ cáng lên giường bệnh viện.

5.2. Cái chết và tang lễ

McLean qua đời tại nhà riêng ở Thành phố New York vào ngày 25 tháng 5 năm 2001, hưởng thọ 87 tuổi, do suy tim. Cái chết của ông đã khiến Norman Y. Mineta đưa ra tuyên bố sau: "Malcom đã cách mạng hóa ngành hàng hải trong thế kỷ 20. Ý tưởng của ông về việc hiện đại hóa việc bốc xếp tàu, vốn trước đây được thực hiện gần như theo cùng một cách mà người Phoenicia cổ đại đã làm cách đây 3.000 năm, đã mang lại việc vận chuyển hàng hóa an toàn hơn và ít tốn kém hơn, giao hàng nhanh hơn và dịch vụ tốt hơn. Chúng ta nợ rất nhiều một người đàn ông có tầm nhìn, "cha đẻ của container hóa", Malcolm P. McLean."

Trong một bài xã luận ngay sau khi ông qua đời, tờ The Baltimore Sun đã tuyên bố rằng "ông xếp ngang hàng với Robert Fulton là nhà cách mạng vĩ đại nhất trong lịch sử thương mại hàng hải." Tạp chí Forbes gọi McLean là "một trong số ít người đã thay đổi thế giới."

Vào buổi sáng tang lễ của McLean, các tàu container trên khắp thế giới đã đồng loạt thổi còi để vinh danh ông.

6.1. Giải thưởng và vinh danh

Năm 1982, tạp chí Fortune đã vinh danh McLean vào Đại sảnh Danh vọng Kinh doanh. Cùng năm, ông cũng được vinh danh vào Đại sảnh Danh vọng Kinh doanh của Junior Achievement Hoa Kỳ. Năm 1995, tạp chí American Heritage đã vinh danh ông là một trong mười nhà đổi mới xuất sắc nhất trong 40 năm qua. Năm 2000, ông được Đại sảnh Danh vọng Hàng hải Quốc tế vinh danh là "Người đàn ông của thế kỷ" và nhận bằng tiến sĩ danh dự từ Học viện Hàng hải Thương mại Hoa Kỳ.

Năm 2006, McLean được vinh danh vào Đại sảnh Danh vọng Vận tải Bắc Carolina.

Công ty Trailer Bridge, Inc., do McLean thành lập năm 1991, hàng năm trao Giải thưởng Tinh thần Đổi mới Malcom P. McLean. Giải thưởng McLean hàng năm cũng được trao cho một sinh viên xuất sắc tốt nghiệp tại Đại học George Mason, do các giáo sư lựa chọn.

6.2. Thách thức và phê bình

Một số nhà sử học ngày nay cho rằng công việc của McLean không phải là một cuộc cách mạng mà là một sự ứng dụng. Vấn đề chi phí xếp dỡ hàng hóa trong vận tải đã được nhận thức từ đầu những năm 1950, và container đã được chỉ ra là một giải pháp tiềm năng. Tuy nhiên, các container được phát triển ban đầu chủ yếu là loại nhỏ, không có khả năng thay đổi cơ bản các nguyên tắc kinh tế hoặc có tác động rộng lớn. Để container phát huy hiệu quả tối đa, chúng phải được chất đầy tại điểm xuất phát và vận chuyển mà không cần mở ra cho đến điểm đến cuối cùng. Điều làm McLean nổi bật là ông đã nhận ra rằng ngành vận tải biển không phải là ngành vận hành tàu, mà là ngành vận chuyển hàng hóa, và ông đã xây dựng một hệ thống vận tải liên phương thức toàn diện với ý thức chi phí triệt để, bao gồm cảng, tàu, cần cẩu, kho bãi, xe tải và đường sắt.

Vào năm 1982, McLean đã nộp đơn xin vào danh sách 400 người giàu nhất nước Mỹ của tạp chí Forbes với tài sản ròng 400.00 M USD. Tuy nhiên, vài năm sau, do đánh cược vào giá dầu tăng nhưng không thành hiện thực, McLean đã phải nộp đơn xin phá sản theo Chương 11 với khoản nợ 1.30 B USD. Sau sự sụp đổ của USL và việc mất nhiều việc làm liên quan, McLean đã phải đối mặt với nhiều chỉ trích từ các công ty liên quan và công chúng.